Չորեքշաբթի, 19 սեպտեմբերի

Ինչո՞ւ «Ինեկոբանկը» ձեռք բերեց «ՊրոԿրեդիտ բանկ»-ը, և ի՞նչ ճակատագիր է սպասվում աշխատակիցներին


«Հետքի» հարցերին պատասխանում է «Ինեկոբանկի» գործադիր տնօրեն Տարոն Գանջալյանը:

Ինչպե՞ս և ինչո՞ւ «Ինեկոբանկը» որոշեց ձեռք բերել «ՊրոԿրեդիտ բանկը»:

Ինչպես են վերաձևակերպվել «Ինեկոբանկ»-ի բաժնետոմսերը «ՊրոԿրեդիտ բանկ»-ը ձեռք բերելուց հետո

Ուղիղ 8 տարի առաջ ստեղծված «ՊրոԿրեդիտ բանկն» այսօր արդեն նոր բաժնետեր ունի: 2015թ. դեկտեմբերին «ՊրոԿրեդիտ բանկի» բաժնետեր է դարձել«Ինեկոբանկ» ՓԲԸ-ն ՝ 100 % բաժնեմասով, և «ՊրոԿրեդիտ բանկը» չունի անուղղակի նշանակալից այլ մասնակիցներ։

Հիմա տեսնենք, թե ինչ պատմություն և բաժնետերեր ունեին այս բանկերը, և ինչ վերաձևակերպումներ են տեղի ունեցել բաժնետերերի շրջանում:

2008թ. փետրվարի 5-ին ստեղծված «ՊրոԿրեդիտ բանկը»-ը 100% օտարերկրյա կապիտալով բանկ էր: Այն ընդգրկված էր միջազգային «ՊրոԿրեդիտ» խմբի կազմում, որը ղեկավարվում է Գերմանիայում գտնվող «ՊրոԿրեդիտ Հոլդինգ»-ի կողմից և գործում է Արևելյան Եվրոպայի, Լատինական Ամերիկայի և Աֆրիկայի եկրներում, ինչպես նաև Գերմանիայում: Եվ «ՊրոԿրեդիտ Հոլդինգը», և Գերմանիայի «ՊրոԿրեդիտ բանկը» վերահսկվում են Գերմանիայի դաշնային ֆինանսական վերահսկման մարմնի (BaFin) կողմից:

Հայաստանյան «ՊրոԿրեդիտ բանկի» մասնաբաժնում մասնակցություն ունեին նաև Վերակառուցման և զարգացման եվրոպական բանկը (ՎԶԵԲ) և գերմանական Զարգացման բանկը (KFW): 

«Ինեկոբանկը» ավելի երկար պատմություն ունի: Հիմնվել է 1996-ին,  գործունեությունն ուղղված է մանրածախ առևտրի, միկրո և ՓՄՁ սեգմենտներին: 2015թ. 3-րդ եռամսյակի դրությամբ «Ինեկոբանկը»  Հայաստանի շուկայի առաջատարն է՝ ակտիվների շահութաբերության (ROA) և կապիտալի շահութաբերության (ROE) գծով: Բանկի ընդհանուր ակտիվները կազմում են 158 միլիարդ դրամ, իսկ համախառն վարկային պորտֆելը 2015թ. 3-րդ եռամսյակի դրությամբ հասել է 103 միլիարդ դրամի:

Մինչև «ՊրոԿրեդիտ Բանկ»-ը ձեռք բերելը, այսպիսի տեսք ուներ «Ինեկոբանկ»-ի նշանակալի բաժնետերերի մասնաբաժինները:

Գործարքի ֆինանսավորումն իրականացվել է Վերակառուցման և զարգացման եվրոպական բանկի (ՎԶԵԲ) ներդրման և Ինեկոբանկի երկու խոշոր բաժնետերերի կապիտալ համալրումների, ինչպես նաև Միջազգային ֆինանսական կորպորացիայից (ՄՖԿ) ներգրավված վարկային միջոցների հաշվին։
ՎԶԵԲ-ն իրականացրել է 9,8 մլրդ ՀՀ դրամի կապիտալ ներդրում՝ ձեռք բերելով «Ինեկոբանկ» ՓԲԸ բաժնետոմսերի 22.7%-ը, իսկ Միջազգային ֆինանսական կորպորացիայից ներգրավված վարկային միջոցները կազմում են 20 մլն ԱՄՆ դոլար։ Այդպիսով՝ վերջինս տիրապետում է բանկի 7 %-ի բաժնեմասին:

Այժմ «Ինեկոբանկ»-ի խոշոր բաժնետերերն են՝ բանկի խորհրդի նախագահ Ավետիս Բալոյանը՝ 27.4 %, բանկի խորհրդի անդամ Կարեն Սաֆարյանը` 23,7 % և ՎԶԵԲ-ը` 22,7%: (Տես մեչքևի գրաֆիկում)

10%-ին հասնող բաժնեմաս մնացել է Գերմանական ներդրումներ և զարգացման կորպորացիային (Deutsche Investitions und Entwicklungsgesellschaft)` նախկին 13,5 %-ի փոխարեն:  

Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft–ը Զարգացման բանկի (KFW) դուստրն է: Այն հիմնադրվել է 1962-ի դաշնության բաժնեմասով:  Ինչպես արդեն նշեցինք, Միջազգային ֆինանսական կազմակերպությունն էլ տիրապետում է 7 % բաժնեմասին: Մնացյալ բաժնետերերը անհատներ են, որոնց մասնակցությունը բանկի բաժնեմասում չի գերազանցում 4 %-ը:

«ՊրոԿրեդիտ բանկ» ՓԲԸ-ի ձեռքբերումը և կապիտալի ավելացումը մեզ հնարավորություն կընձեռեն էականորեն բարելավել միկրո, փոքր և միջին ձեռնարկություններին (ՄՓՄՁ) մատուցվող ծառայությունների որակը, հիմնվելով հաճախորդների գերազանց սպասարկման՝ «Ինեկոբանկի» և «ՊրոԿրեդիտ բանկի» միևնույն ավանդույթների վրա: ՎԶԵԲ-ի կապիտալ ներդրումը, ինչպես նաև մեր առկա բաժնետեր Միջազգային ֆինանսական կորպորացիայի՝ վարկի տրամադրման տեսքով աջակցությունը վկայում են «Ինեկոբանկի» բիզնես մոդելի և Հայաստանի բանկային համակարգի նկատմամբ նրանց վստահության մասին»,-ասել է «Ինեկոբանկ» ՓԲԸ գործադիր տնօրեն Տարոն Գանջալյանը:

Հիշեցնենք՝ 2014թ. վերջին Կենտրոնական բանկի խորհուրդը բանկերի նվազագույն ընդհանուր կապիտալի պահանջը հասցրեց 30 մլրդ դրամի: 2015թ. դեկտեմբերի վերջի դրությամբ «ՊրոԿրեդիտ բանկ»-ի ընդհանուր կապիտալը կազմել է 9,2 մլրդ դարմ, «Ինեկոբանկը»՝ 23 տարվա սկզբի մլրդից տարվա վերջին դարձել է 26 մլրդ: Սակայն Տարոն Գանջալյանը «Հետքի» հետ հարցազրույցում վստահեցնում է, որ բանկերի միավորումը բնավ էլ կապված չէր ԿԲ-ի՝ կապիտալի ավելացման որոշման հետ: 

Նախևառաջ, ես մոտ 1,5 տարի առաջ եկա այս աշխատանքին, և մենք սկսեցինք ռազմավարական քննարկումներ անել, թե ինչպես բանկն աճի: Այդ քայլերի մեջ հասկանալի է, որ պետք է շուկան հետազոտեինք, հասկանայինք, թե ինճ վիճակ է շուկայում և ինչ կարելի է անել: Կարելի է աճել օրգանական ձևով, շուկայում ավելի լավ պրոդուկտներ բերելով, և կարելի է աճել այլ բանկեր ձեռք բերելով, որն ավելի արագ է, բայց ավելի ռիսկային: Իմ դիրքորոշումն այն էր, որ այն շուկաներում ու տիրույթներում, որտեղ օրգանական կարող ենք աճել, անիմաստ է ինչ-որ բան ձեռք բերել: Իսկ այն շուկաներում, որտեղ մրցակցությունը բավականին ուժեղ է և սպառնում է էֆեկտիվությանը, այդտեղ հաջող բան ձեռք բերելն իմաստ ունի: Կա մրցակցության առողջ մակարդակ, որն ապահովում է համեմատաբար ցածր ծախսեր, լավ գներ, բայց մոնոպոլիայի կամ օլիգոպոլիայի չի բերում, դա մոտավորապես յուրաքանչյուր մրցակցի շուկայի 15-20 % մասնաբաժինն է, նշանակում է՝ հինգ մրցակից կարող են ակտիվ մրցակցել: Դա և մրցակցություն է, և ծախսերից, մասշտաբից օգտվում են մրցակիցները:

Հայաստանում, ցավոք, այդպիսի մրցակցություն չկար, հիմա էլ երևի չկա: Այսինքն՝ բանկերից ամենախոշորը, որը «Ամերիաբանկն» է, ունի շուկայի 12 %-ը՝ տարբեր ձևերով հաշված: Իսկ մնացած բանկերը՝ շատ ավելի քիչ, որը խոսում է ցածր էֆեկտիվության մասին: Մտեք ցանկացած խոշոր սուպերմարկետ, ես վերջին անգամ Զեյթունի «Երևան Սիթի»-ում էի, միանգամից ես ինձ վատ եմ զգում, երբ տեսնում եմ 8-10 բանկոմատներ: Բանկոմատների ցանցը մեր բնակչության օգտվելու և հարմարության համար է: Այսինքն՝ բնակչությունը վճարում է բանկոմատների ցանցի համար, չնայած կարող էինք ունենալ մեկ բանկոմատ, և բնակչությունը կվճարեր մեկ 50 հազար դոլար, դա բանկոմատի միջինը գինն է:  Մեր բնակչությունն ամեն սուպերմարկետում վճարում է 10 անգամ 50 հազար, որը բանկերի ծախսերի և գների մեջ է մտնում: Բացարձակ անիմաստ բան է:

Հետևաբար, որոշեցինք, որ մենք երկու ուղղություն ունենք: Մեկը՝ մանրածախ, ֆիզիկական անձանց սպասարկումը: Գտանք, որ այդ ուղղությամբ մեզ մոտ բավականին մեծ հաջողությունների կարող ենք հասնել օրգանական ձևով, այսինքն՝ նոր, ավելի էժան ու հարմար պրոդուկտներ ներկայացնելով, և մյուսը՝ ՓՄՁ-ների շուկան, որտեղ մրցակցությունը բավականին մեծ է, պրոդուկտներն արդեն իսկ լավն են, բարելավելու և ինչ-որ բան ավելացնելու տեղ չկա, և էֆեկտիվությունը համեմատաբար ցածր է, որոշեցինք, որ այդ ուղղությամբ իմաստ ունի նայել, թե ինչ կարող ենք անել շուկայում: Մեր պահանջներն էին՝ 1. բարձրորակ, թափանցիկ բանկ, կորպորատիվ կառավարման բարձր մակարդակ (մեր ներդրողները և բաժնետերերը միջազգային կազմակերպություններ են, դա բացարձակ անհրաժեշտություն էր մեզ համար), 2. ՓՄՁ-ների կենտրոնացումը, 3. ներքին մշակույթների համապատասխանությունը:

Այդ ֆիլտրերով նայեցինք և գտանք մի քանի բանկ, և «ՊրոԿրեդիտը» լավագույնների մեջ էր: Բախտի բերմամբ, «ՊրոԿրեդիտ Հոլդինգը» ցանկանում էր այդ գործարքը քննարկել, և ես անձամբ սկսեցի բանակցությունները, որոնք շարունակվեցին մոտ 1-2 ամիս: Առաջարկեցինք տարբեր մեխանիզմներ, քննարկեցինք էֆեկտները, և իրենք էլ վստահ զգացին, որ «Ինեկոբանկը» ճիշտ շարունակություն է «ՊրոԿրեդիտ» բանկի, մենք էլ վստահ եղանք, որ ճիշտ բանկ ենք ձեռք բերում:

Այսինքն՝ դա կապված չէ՞ր ՀՀ կենտրոնական բանկի՝ կապիտալի նվազագույնը 30 մլրդ շեմ սահմանելու որոշման հետ:

Մեր կապիտալը մոտ 25-26 մլրդ էր այդ ժամանակ, մենք կապիտալի համալրման խնդիր չունեինք, և մեկ-երկու տարվա շահույթը բավարար էր 30 մլրդ-ից անցնելու համար առանց որևէ խնդրի: Այս տարվա վերջին հավանաբար կլինի մոտ 40 մլրդի մոտ: Այդ խնդիրը մենք չէինք հետապնդում: Սակայն հասկանալի է, որ ուժեղացման, կոնսոլիդացման տրենդը տեղի էր ունենում, և հասկանալի էր,որ ԿԲ-ի քայլը խթանում էր այդ գործընթացին: Կոնսոլիդացիան բացարձակ անհրաժեշտություն էր և դեռ անհրաժեշտություն է Հայաստանում, որովհետև այս քանակի և այս էֆեկտիվությամբ բանկեր շատ դժվար է շարունակել աշխատեցնել, հասարակությունն է դրա համար վճարում:

Մյուս կողմից՝ տեսակետ կա, որ որքան շատ մրցակիցներ են հայտնվում, այնքան ծառայություններն ավելի էժան և որակյալ են դառնում:

Ես մոտ 20 տարի մրցակցություն եմ ուսումնասիրում տարբեր երկրներում: Տեսել եմ տարբեր տիպի շուկաներ, հետևանքներ և արդյունքներ: Կան դասագրքային թյուրիմացություններ, որ բացարձակ մրցակցությունը բերում է ամենալավ գնին: Բացարձակ մրցակցություն, օրինակ, 20 տարի առաջ Հայաստանում կոշիկի շուկայում էր: Բացարձակ մրցակցություն է գյուղատնտեսական որոշ մթերքների մատակարարումը:

Եթե հիշում եք՝ Հայաստանում բջջային կապը որքան թանկ էր, երբ միայն «ԱրմենՏել»-ն էր ոլորտում, և որքան էժանացավ, երբ այլ օպերատորներ մտան դաշտ:

Քանի բջջային օպերատոր կա՝ 4 կամ 5: Եթե փորձեիք պատկերացնել, որ 500 օպերատոր կա, ծախսերը՝ որ պետք է 500-ն էլ 500 հատ սարքեին, արդյունքում բոլորը կսնանկանային, և հեռախոսային կապ ընդհանրապես չէր լինի: Բոլոր երկրների համար, անկախ շուկայի չափից, ֆիքսված բարձր ծախսերով, տնտեսության ճյուղում 4, 5, 6-ը նորմալ թիվ է, և ես չեմ ասում, որ դրան պետք է ադմինիստրատիվ մեթոդներով հասնել, դա բնականոն գործընթաց պետք է լինի, որ, ասենք, 30-ից հաջողակները 4-6-ը պետք է լինեն դոմինանտ այդ շուկայում, որպեսզի ծախսերը նվազեն, որովհետև հակառակ դեպքում ամբողջ տնտեսության ոլորտն է անհետանալու: Դա նորմալ գործընթաց է բոլոր երկրներում և տնտեսության բոլոր ոլորտներում: Սկսենք՝ եվրոպական, ամերիկյան և ցանկացած երկրներից, որտեղ խոշոր բանկերի կամ հեռախոսային կազմակերպությունների մասնաբաժինները 4-7 կազմակերպությունների միջև է բաշխված: Խոշորները կունենան շուկայի 90-95% բաժինը շուկայում, մնացյալ փոքրերը կկենտրոնանան հատուկ ծառայությունների ոլորտում, որտեղ իրենք ունեն առավելություններ: Դա ես չեմ հնարել, ԿԲ-ն չի հնարել, ՀՀ-ն չի հնարել, դա տնտեսական բնական անհրաժեշտություն է:

Ձեր խոսքերից կարելի է ենթադրել, որ Դուք կողմ եք կամ համամիտ եք ԿԲ-ի կայացրած որոշմանը:

Ես կողմ կամ համամիտ կլինեմ 3-4 տարի հետո, երբ տեսնեմ արդյունքը: Երբ արդյունքը չեմ տեսել, ոչ մի որոշում հստակ չէ՝ ճիշտ է, թե սխալ: Բայց չորոշել որևէ բան, ավելի վատ է: Որոշում քննադատողներ շատ կան: Ամենահեշտ բանը որոշում չկայացնելն է:

Ձեր տարածած հաղորդագրության համաձայն, մոտ 20,5 մլն դոլար ՎԶԵԲ-ն է ներդրել, 20 մլն՝ ՄՖԿ-ն, և ևս երկու խոշոր բաժնետերերի ներդրում է եղել: Կմանրամասնե՞ք որքան արժեցավ գործարքը և որքան է եղել մյուս բաժնետերերի ներդրումը:

Գործարքի գինը մենք չենք հրապարակել: Դա հասարակական ինֆորմացիա չէ: Շատ մոտավոր կարելի է գլխի ընկնել՝ ինչքան է: Համարում եմ՝ վատ գործարք չէ և՛ «ՊրոԿրեդիտի», և՛ մեզ համար:

Ի՞նչ է փոխվելու բանկի սեփականատիրոջ փոփոխությունից հետո, միավորվելու են, արդյոք աշխատուժի կրճատում սպասվում է, թե ամեն ինչ մնում է այնպես, ինչպես կար: Ազգային ժողովում արդեն ահազանգ է հնչել, որ աշխատատեղի կիսով չափ կրճատում է սպասվում «ՊրոԿրեդիտ բանկ»-ում:

Հետաքրքիրն այն է, որ մեկ տարի առաջ ինձ համոզում էին, որ «Ամերիաբանկը» գնելու է «Ինեկոբանկ»-ին: Ես զանգեցի Անդրեյ Մկրտչյանին, ում գիտեմ 20 տարի և ով «Ամերիաբանկի» վարչության նախագահն է, շնորհավորեցի, որ մենք գործարք ունենք, ասացի՝ բայց լավ կլիներ՝ պայմաններն իմանայինք: Այսօր Ազգային ժողովում խոսում են ինչ-որ բաներ, որ ես չգիտեմ: Եթե իրենք գիտեն՝ ինձ, խնդրում եմ, ասեն:

Ինչո՞ւ չգիտենք: Գործընթացը բավականին պարզ է, մենք պետք է հաջողեցնենք գնահատել աշխատանքի ծավալը, նայենք պրոցեսները, թե ոնց ենք դա անելու, վարկ ենք տրամադրելու, թե դեպոզիտ ենք վերցնելու, տեսնենք՝ որ պրոցեսն է ավելի լավ՝ «Ինեկոբանկ»-ինը, թե «ՊրոԿրեդիտ»-ինը: Համեմատենք, գտնենք նոր պրոցես, տեսնենք՝ քանի մարդ է պետք էդ պրոցեսն իրականացնելու համար, նայենք մեր մարդաքանակին «Ինեկէբանկ»-ում և «ՊրոԿրեդիտ բանկ»-ում: Այդ գործընթացից հետո նոր մենք կարող ենք ասել, թե արդյունքում ինչ կունենանք: Բայց մոտավոր ինչ-որ ուղղություններով ինչ-որ հաշվարկներ արդեն արել ենք: Եվ հետաքրքիր է, հենց այն ժամանակ, երբ Ազգային ժողովում ինչ-որ բաներ էին հնչում, ես նայում էի թվերը, և ստացվում էր միանգամայն հակառակ պատկեր: Նախևառաջ, վերջին երկու տարում «ՊրոԿրեդիտ բանկ»-ում աշխատողները 300 հոգուց նվազել են 150-ի, որովհետև իրենք կորստով էին աշխատում: Հիմա մենք նայում ենք էդ բանկին, տեսնում ենք, որ աշխատանքի ծավալը բավականին շատ է, իսկ մարդաքանակը՝ քիչ: Հնարավոր է, որ հակառակը տեղի ունենա: Իրականում՝ չգիտեմ, բայց միանգամից ասեմ՝ բոլոր մարդիկ, որ ներգրավված են այս գործընթացում, սկսած՝ ՎԶԵԲ-ից, որն անհանգստացած է, մեր բաժնետերերն են շատ անհանգստացած դրանում, որովհետև, հավատացած եղեք,  մենք պրակտիկ ու նորմալ բաժնետերեր ունենք, սրտացավ են մոտենում բացարձակ ամեն ինչին, այդ թվում՝ ընտանիքներին, բայց ի տարբերություն ԱԺ-ի, նրանք 20 տարի ընտանիքներ են պահել և գիտեն ինչ է նշանակում մեկ հոգու հեռացնելը, էլ չեմ ասում՝ հարյուրավորներին հեռացնել աշխատանքից: Ծիծաղելի է: Ես ինքս բարոյական պատասխանատվություն եմ զգում ամեն անգամ, երբ նման իրավիճակ է առաջանում, իսկ խոսել, որ հարյուրավոր մարդիկ պետք է աշխատանք կորցնեն, պարզապես անպատասխանատու է:

Մասնաճյուղերի գծով՝ հակառակ պրոցեսն է նկատվում, իսկ գլխամասայինում ինչ կլինի՝ տեսնենք: Հաստատ 150 չի լինելու, կարող է լինել +10 կամ -10 աշխատող: Մասնաճյուղերում 350 հոգի են աշխատում ընդհանուր, այսինքն՝ մեծ մասն այնտեղ է, և կարծես թե այնտեղ հակառակն է՝ նախնական գնահատմամբ: Եվ մասնաճյուղերը հիմնականում կմնան, մի քանի տեղ կփակենք, բայց դա չի նշանակում, որ մարդիկ անգործ կմնան: Օրինակ՝ Նորքի զանգվածում ունենք շենք, որի կեսը «ՊրոԿրեդիտ»-ն է զբաղեցնում, մյուս կեսը՝ «Ինեկոբանկը»: Իրար հետ մրցում են: Հասկանալի է, որ մի կեսը պետք է փակենք, էդ մարդիկ գնան էնտեղ ու աշխատեն իրար հետ:

«Ինեկոբանկ»-ի ներկայիս բաժնետերերը

Ռե-բրենդինգ լինելո՞ւ է:

Ռե-բրենդինգ անպայման լինելու է, որովհետև մենք 100% բաժնետեր ենք «Պրոկրեդիտ բանկ-Հայաստանի», իսկ «ՊրոԿրեդիտ Հոլդինգը», իհարկե, մեզ չի վաճառել իր բրենդը: 6 ամսվա ընթացքում կփոխվի:

ՎԶԵԲի-ի երևանյան գրասենյակի ղեկավար Մարկ Դեյվիսը այս գործարքը «պատմական» է անվանել և նշել է, որ այն ուղղակիորեն աջակցելու է միկրո, փոքր և միջին ձեռնարկություններին: Կարող եք մանրամասնել՝ ինչպես է դա անդրադառնալու ձեր բանկի սովորական սպառողի կամ հաճախորդի վրա.  վարկերն են ավելի էժան տոկոսադրույքով տրամադրվելո՞ւ, ավելի երկարաժամկետ են լինելո՞ւ, թե՞ այլ բան է նախատեսված:

Շատ պարզ երկու ուղղություն ասեմ՝ առաջին հերթին արդեն իսկ գործարքի արդյունքում մեզ IFC-ն տրամադրեց երկարաժամկետ միջոցներ ՓՄՁ-ների և միկրոֆինանսավորման համար՝ 20 մլն դոլարի չափով: Բանկի ծավալները, ակտիվները մեծանալով, կոնսոլիդացիայի արդյունքում կապիտալը մեծանալով, բանկի ռիսկայնությունը պակասում է, այդ թվում նաև՝ միջազգային գործընկերների աչքերով: Միանգամից մենք կարող էինք զգալ առնվազն կես կամ 1% ավելի ցածր ռեսուրսների գին: Այսինքն՝ մենք չենք կարող տոկոս բարձրացնել, հակառակը, պարզապես այդ տոկոսի մեծ մասը պիտի փոխանցենք մեր հաճախորդներին, որ շարունակենք կարողանալ մրցակցել: Առնվազն՝ մեր վարկային տոկոսները նվազելու են, և հաշվի առեք, որ մենք խոշոր կազմակերպություններ չենք ֆինանսավորում, մեր միջին վարկառուն մեր բնակչությունն է, փոքր խանութի տերը, կրպակի տերը: Իրենց մոտ վարկերի գինը նվազելու է: Երկրորդը՝ «Պրոկրեդիտը» ինչու էր ծախսատար ու կորսուստներով աշխատում, որովհետև իր ֆիքսված ծախսերը բավականին բարձր էին՝ համեմատած իրենց վարկերից կազմավորված շահույթի հետ: Հիմա մենք գումարում ենք իրար, գները հակառակ ուղղությունն է, որովհետև մենք շարունակելու ենք մրցել և հաճախորդներին ինչ-որ բաներ առաջարկել, բայց մեր ֆիքսված ծախսերը բաշխվում են ավելի մեծ մակարդակի վրա, այսինքն՝ մենք կարող ենք ավելի շատ ու լավ ներդրումներ անել IT գծով, ավելի ավտոմատացնենք: Դրա արդյունքով մեր ֆիքսված ծախսերն էլ են ընկնում, ու կարող ենք էլի գներն իջեցնել: Այդ երկու ուղղություններով՝ ֆիքսված ծախսերի և ռեսուրսների ուղղությամբ... ռեալ տնտեսական ձգողականության կյանքն է:

Բանկերի համար որ ոլորտն է ավելի արդյունավետ՝ ներդրում անելու կամ ֆինանսավորելու տեսակետից:

Մեր երկու խոշոր ճյուղերը շինարարությունն է և առևտուրը: Այդ երկու ուղղություններով փոքր կազմակերպություններին ֆինանսավորում ենք: Հետո՝ տրանսպորտ, տուրիզմ և այլն, փոքր մաս են կազմում: Տնտեսությունը, պահանջարկն է ձգում, մենք նայում ենք վճարունակ պահանջարկին, ըստ այդմ՝ կողմնորոշվում ենք, թե որ կազմակերպություններին տանք վարկեր:

Գյուղատնտեսական վարկավորումն ի՞նչ ծավալ է կազմում «Ինեկոբանկ»-ում:

Փոքր է, մոտ 2-3 %-ից ոչ ավել:

Ինչո՞ւ գյուղացիներին վարկ չեք տալիս:

Մասնաճյուղերի ցանց չունենք գյուղացիների հետ աշխատելու համար: Համեմատենք «ԱԿԲԱ»-ի հետ, մեր մասնաճյուղային ցանցը շատ փոքր է: Հետևաբար, այդ ոլորտում շատ դժվար է մրցելը: Գիտելիքների պակաս կա, մեր գիտելիքների: Գյուղոլորտում  մենք այդքան գիտելիքներ չունենք, բայց կուզենայինք ձեռք բերել: Համարում ենք, որ Հայաստանում դժվար կլինի շարունակական, երկարաժամկետ ակտիվ աշխատել առանց գյուղոլորտ ֆինանսավորելու: Բայց ինչ-որ քայլեր կան, որ պետք է անենք, գիտելիքներ ձեռք բերենք, մասնաճյուղային ցանցում մասնագետների տեղ ունենանք, որպեսզի արդյունավետ աշխատենք: «ՊրոԿրեդիտի» հետ կոնսոլիդացիայից մի փոքր ընդլայնվում են մասնաճյուղերը, բայց, ցավոք, «ՊրոԿրեդիտ»-ն էլ գյուղոլորտում այդքան ուժեղ չէ: Շուկաների առաջնայնության հարց կա, մեր առաջնային շուկան մանրածախ շուկան և ՓՄՁ-ներն են: Դա այնքան գործ է, որ մենք դժվարանում ենք աշխատանքի ծավալի տեսանկյունից էֆեկտիվ պրոդուկտներ տալ: Երբ վերջացնենք ու զգանք, որ այդտեղ արդեն ավելի քիչ բան կա, հաջորդը կհասնի գյուղոլորտին: Բայց որ կհասնի, ես համարյա համոզված եմ՝ 2017 կամ 2018 թվականներին: Մանրածախ ոլորտում մեր պրոդուկտների նպատակը բանկի և հաճախորդի հարաբերությունը բարելավելն է: Օրինակ՝ դրամապանակ ունեք, 20 հազար դրամ դնում եք այնտեղ, առավոտյան արթնանում ու տեսնում եք՝ 20 հազար դրամը կա: Իսկ երբ բանկի հետ եք գործ ունենում, 20 հազարը դնում եք, հաջորդ առավոտ բացում ու տեսնում եք՝ 19200 դրամ է: Իսկ այդ 800 դրամն ուր գնաց, այդպես էլ չհասկացաք, ես էլ չհասկացա: Տարբեր տեսակի կոմիսիոն գանձումներ կան, անհասկանալի պատճառներով, և հաճախորդին բացարձակ հասկանալի չէ, թե ինչի համար և ինչքան գանձեցին: Եվ բանկերը բողոքում են, որ հաճախորդները կանխիկով են փողը պահում և ոչ թե բանկերում: Դե բողոքեք, անհաջող պրոդուկտ ունեք, հաճախորդներին լավ չեք սպասարկում, դրա համար էլ հաճախորդները չեն ուզում ձեզ մոտ գան: Լավ չենք աշխատում, հիմա ուզում ենք լավ աշխատենք:

Ինչպե՞ս են անդրադառնում փոխարժեքի տատանումները բանկի գործունեության վրա: Հաճախորդների վրա ազդեցության նվազման ինչպիսի քաղաքականություն կամ ռազմավարություն է մշակել «Ինեկոբանը»:

Հասկանալի է, որ լավ չէ: Բարդացնում ու ծանրացնում է աշխատանքը, ռիսկերի կառավարումը խնդիր է դառնում: Տատանումն ինքնին լավ չէ: Արտարժույթի տատանումը մեր համար նոր բան չէ: Բանկը իր ռիսկերը և իր հաճախորդների ռիսկերը փորձում է կառավարել: Համենայնդեպս, 2014թ.-ի վերջը ցույց տվեց, որ մենք հաջողությամբ կառավարեցինք և՛ մեր, և՛ մեր հաճախորդների ռիսկերը: Դուրս եկանք այդ իրավիճակից առանց շատ մեծ կորուստների: Կորուստներ, իհարկե, անխուսափելի են նման իրավիճակներում:

Հաճախորդների ուղղությամբ ենք աշխատում, որպեսզի հասկանանք հաճախորդի ռիսկայնության մակարդակը, արտարժույթով կամ դրամով վարկ վերցնելու հնարավորությունը, որպեսզի հասկանանք, թե որ հաճախորդներն են առավել կարիքավոր դրամային վարկերի, որովհետև, հասկանալի է, որ դրամային վարկերը սուղ են:

Ռազմավարությունը կոմունիկացիան է, այսինքն՝ բոլոր միջոցներով կարողանանք հաճախորդների բնական պահանջարկը սպասարկել: Եթե անհատներ են Հայաստանում, արտարժույթի պահանջարկ տեսականորեն չպետք է լինի, պետք է լինեն արտահանողներ կամ ներմուծողներ: Ներմուծողներն ունեն արտարժույթի պահանջ: Ներմուծողներին մենք պետք է սպասարկենք առաջին հերթին: Հետաքրքիր էր, որ ԱԺ-ում անընդհանտ ելույթներ են ունենում, ճառեր են ասում, ես քաղաքականությամբ ոչ զբաղվում եմ, ոչ էլ հետաքրքրվում եմ, բայց ինձ զարմացնում է մասնագիտական մակարդակը, որ ասում են՝ արտարժույթն ում է վաճառվում: Մենք արտարժույթը վաճառում ենք մեր հաճախորդներին, նրանց, ովքեր ներմուծողներ են: Եթե մենք ներմուծողներին արտարժույթ չվաճառենք, նրանք չեն կարողանա վճարել ներմուծված ապրանքների համար, և ներկրված ապրանքները չեն գա կամ իրենց հաշվիները կփակվեն, խանութները կփակվեն ու կմնանք էսպես: Պարզ բան է: Երբ ճգնաժամը սկսվում է, ասենք, Ղազախստանում կամ Ադրբեջանում է մի բան լինում, մարդիկ անհանգստանում են: Միանգամից ենթադրում են, որ հենց Հայաստանում էլ պիտի նույն բանը լինի: Կարող է լինի, կարող է չլինի: Նավթի գինը 20 դոլար է ընկնում, Ադրբեջանում պրոբլեմ է լինում, ենթադրում են, որ Հայաստանում էլ պետք է լինի, բայց ախր մենք նավթ ներմուծող ենք, ոչ թե արտահանող:

Տարնսֆերտների մասով փոփոխություններ կա՞ն՝ համեմատած նախորդ տարիներին:

Տրանսֆերտները զգալի ընկել են: Դժվարանում եմ ճշգրիտ ասել, մոտ 20 տոկոսի չափով:

Հայաստանի բանկային համակարգում ի՞նչ խնդիրներ կառանձնացնեք:

Հիմնական երկու խնդիր կա. առաջինը օբյեկտիվ խնդիր է՝ մակրոտնտեսական և արժույթային իրավիճակն է, որը միանշանակ խանգարում է բոլորիս՝ և՛ բանկերին, և՛ բանկերի հաճախորդներին, և՛ ԿԲ-ին, և՛ ԱԺ-ին: Ցավոք, դա միջազգային ֆինանսական տիրույթն է: Մենք փորձում ենք մեղավոր գտնել, բայց երբ կա 200 երկիր, և բոլորը նույն խնդիրների մեջ են, երևի մեղավորը ամեն դեպքում Հայաստանում չէ: Միջազգային ֆինանսական շուկան շատ անկայուն վիճակում է հիմա, արդյունքում մենք էլ ենք դա զգում:

Երկրորդն ավելի սուբյեկտիվ խնդիր է. մասնագիտական մակարդակի բարելավումն է, պրոֆեսիոնալիզմը բանկերում: Ավելի հաճախորդամետ, պարզ և արդյունավետ պրոդուկտների կիրառումը և օգտագործումը, հաճախորդներին առաջարկելը խնդիր է: Դժվար է պրոֆեսիոնալիզմի բացակայության կամ համեմատաբար ցածր պրոֆեսիոնալիզմի պատճառով: Տարբեր բանկեր, իհարկե, տարբեր են: Չփորձենք մեղադրել ուրիշներին: Պետք է գիտակցենք, որ լավ չենք անում, հասկանանք, որ բանկը և մեր հաճախորդները մի խումբ ենք ու իրար համար ենք գործում, փորձենք ավելի լավ անել:

Անընդհատ վերապատրաստում ենք մեր կադրերին: Բայց որակյալ կադրերի տեսանկյունից այսօր մեր մրցակիցը ոչ թե «Ամերիան», «ԱԿԲԱ»-ն կամ «Արդշինբանկ»-ն են, այլ «Deutsche» բանկն է, «City» բանկը, որովհետև ես որերորդ անգամ հարցազրույց եմ ունենում ինչ-որ մեկի հետ, ուրախանում եմ, որ շատ որակյալ կադր եմ ներգրավելու, և հանկարծ ասում է՝ մի քանի ամիս հետո ես գնում եմ  Լեհաստան կամ Գերմանիա «Deutsche» բանկում աշխատելու համար: Ցավալի է, որ ես կարող եմ մրցել «Ամերիա»-ի հետ, բայց մարդը եթե ուզում է մեկ այլ տեղ ապրել, այդտեղ չես կարող մրցել: Լավագույն կադրերին կորցնում ենք: Ընդ որում՝ տարբեր տեղեր աշխատելով՝ ես կարող եմ ասել, որ այստեղ քիչ հետաքրքիր չէ աշխատանքը և ավելի քիչ արդյունքների չես կարող հասնել: Աշխատանքի ֆրոնտը շատ ավելի մեծ է ու ավելի շատ բաներ կարելի է անել և շատ ավելի արագ: Այնտեղ արդեն ամեն ինչ արված է, իսկ սա ձեր տունն է, այստեղ արեք: Հիմա մեր HR-ը անընդհատ փորձում է հայ կադրեր բերել դրսի բուհերից և Սփյուռքից: Մեր ֆինանսական տնօրենն այժմ կանադահայ է, ով վերադարձել է մի քանի ամիս առաջ: Ընդ որում՝ երբեք Երևանում չէր ապրել նախկինում: 


Գլխավոր էջ


Տես նաև՝

ավելին

Մեկնաբանություններ (1)
1. Հրաչ02:06 - 23 փետրվարի, 2016
Փաստերը գիտության մեջ նույն են ինչ փորցը հասարակական կյանքում...
Մեկնաբանել
Շնորհակալություն մեկնաբանելու համար: Ձեր մեկնաբանությունը պետք է հաստատվի խմբագրության կողմից:

Լատինատառ հայերենով գրված մեկնաբանությունները չեն հրապարակվի խմբագրության կողմից։